Kis lépések a controlling eljárásokban – együttesen nagy lépések a gondolkodásban
Beszámoló a Magyar Controlling Egyesület ötödik konferenciájáról
Nagy érdekélődés mellett zajlott le a Magyar Controlling Egyesület ötödik konferenciája a szegedi Novotel szállóban 2007. november 15-16-án. Egészében elmondható, hogy az előadások szinte kivétel nélkül jelentős kimozdulást jelentettek a controllerek hagyományos gondolkodásmódjából. A tér tágult, a gondolkodás színesedett és az alapvető cél: a controlling gondolkodásmód kiszélesítése – egyelőre a controllerek körében – nagy lépést tett előre. A konferenciát az jellemezte, hogy jól felkészült szakmai közösség vitatja itt meg szakmájának aktuális, egyben alapvető kérdéseit jó hangulatban és az új eredményekre és az új kihívásokra nyitottan. A közösség jelleg annyira megfogható volt, hogy ebben az összefoglalóban (talán a szokásoktól eltérően) nem említem az előadók beosztását, cégét; annyira dominált a közösség tagjaként való megszólalás.

Az első lépést Radó István tette meg. Mivel a költségcontrolling gyakorlatilag majd mindenütt elérte képességeinek határait, a mágikus „növekedés” cél elérését másfelé kell keresnünk és ezt a vevő számára megteremthető új értékek (hasznok) hordozzák; ezek generálhatnak új vagy növelt árbevételeket változatlan termékkínálat esetében is. Talán itt lehet kimondani azt az elvi jelentőségű tételt is, hogy bár az anyagi erőforrások világunk egészében korlátozottak, a gazdasági törvényszerűségként elismert növekedési követelmény csak olyan új igények megjelenésével lesz teljesíthető, amelyek döntő része szolgáltatást tartalmaz.
Barakonyi Károly professzor az üzleti modellek világába vezetett el. Alapvetően fontos kérdés, hogy az alapvető döntéseket hozó első személy (tulajdonos vagy vezető) fejében kialakult üzleti elképzelés (miből és hogyan keresünk pénzt?) olyan egyértelmű formát öltsön, amelyhez hozzá lehet rendelni az eljárásokat és amire figyelemmel lehet jól meghatározni az odavezető utat határoló üzleti szabály­rend­szert. Ennek olyan megérthető formát kell ölteni, ami a cég teljes irányító személyi körének támaszt nyújt intézkedéseinek megalapozására. Hiánya zavarodottságot, széthúzást eredményezhet. Eddig ezt a kérdést a modellt formalizálni hivatott controllerek nem nagyon vizsgálták.
Lukács Gyula alapvetően egy evolúciós témára alapozott. A vezető és a controller együttműködése (kezdeti stádium) egyre inkább kiszélesedik egy harmadik: a szakterület részvételének szükségességével. Világképünket ki kell bővítenünk ezzel, figyelemmel kell lennünk az így kialakult közös mezőkre. Ez a világkép tudja szervesen bekapcsolni a controlling gondolkodásmódot a szakterületek életébe, teljesítményeik naturális mutatószámokkal való mérése által. Csak ezzel az átfogóbb gon­dol­ko­dás­mód­dal lehet sikeres a pénzbeli és nem pénzbeli mutatószámoknak az összekapcsolása (akár például a Balanced Scorecard esetében is). Fontos javaslat, hogy az egyesület (MCE) keretében (honlapjának fórumán) indítsunk szakmai vitát elsősorban azoknak a részvételével, akik észlelik a gyakorlatban ezt a problémát, hogy
· tudatosan foglalkozzunk-e ezzel a problémával vagy hagyjuk az önszerveződő mechanizmusokra?
· mit hoz és mit visz ennek a megvalósulása a controllerektől?
· ha tudatosan, akkor mi legyen a terjedelme és konkrét tartalma ennek a kutató munkának?
Csanádi Péter merészen tovább folytatta az eltérést a sémáktól. A vezetéselmélet iránytűjének pszichológiai és szociológiai irányba való fordulását követve kétséget kizárva győzött meg bennünket arról, hogy a controller sikere nagyban függ attól, hogy – felvértezve magunkat az előbb említett tudományok alapismereteivel – olyan módon építjük-e ki magatartásunkat és kommunikációnkat (tárgyalási módunkat, beszámolóinak tartalmát és formáját, stb.), hogy az összhangban legyen a partner stílusával, személyiségjegyeivel, szemléletével. Rögtönzött – és remek, elfogadó hangulatot teremtve – csoportmunkával ébresztett rá bennünket arra, hogy a pszichológia klasszikusai által meghatározott típusokkal van dolgunk, ezek a kérdések jól kezelhetők.
Németh István és Németh Csongor a termelésirányításban a világ élenjárójának tudott Toyota módszer avatott ismerői és terjesztői meggyőző erővel mutatták be azt a gondolkodásmódot, amely mögött eredményességben folytonos lemaradásban van az ERP alapú európai-amerikai általánosan alkalmazott rendszer. A téma hatalmas, az előadás csak felvillantani volt képes a legfontosabb elemeket. Bizonyos azonban az, hogy a jellemzően termelési folyamatok hatékonyságának növelésére megvan a jó módszer, alapos megismerése és alkalmazása jelentős eredményeket hozhat.
Bognár Ágnes előadásában követhettük a napjainkban forrongásban lévő egészségügy (ezen belül a kórházak) napi buktatókkal és elvi ellentmondásokkal terhes küzdelmét gazdasági értelemben puszta létükért, fennmaradásunkért. Tisztelet övezi munkájukat azért, hogy kegyetlenül nehéz körülmények között is képesek szakmai értelemben korrekt, számos részkérdésben eredményes munkát végezni.
A második nap első két előadása a közbeszédet napjainkban jelentős mértékben tematizáló pályázati rendszerekkel kapcsolatos tapasztalatokról szólt. Várkonyi Gellért ismertette a jelenleg megpályázható programokban való részvételi lehetőségeket és azok feltételeit; nem tagadva, hogy az ügymenet és a finanszírozási ütemezés nem keveseket elriaszt a pályázatok beadásától. Fignár András vérbő humorral előadott tapasztalatai nemcsak arra figyelmeztettek, hogy „csak az pályázzon, akinek van pénze” (mármint előre megfinanszírozni a teljes projektet), hanem arra is, hogy a nagy multinacionális cégek belső pályázatai sokkal keményebb versenyt jelentenek, mint az EU pályázatok. A bürokratikus eljárások gyöngyszeme, koronája lehet az a több hét átfutási időt felemésztő iratváltás, amelyet egy hivatallal folytattak. Ez a történet a hallgatóságnál frenetikus sikert aratott.
Kádárné Golobics Ibolya a controller és a belső ellenőr közti kapcsolatot, annak természetét, együttműködési lehetőségeit és annak kihatásait elemezte világos és egyértelmű sémákban. Kiderült, hogy a controlling és a belső ellenőrzés adott esetben közös irányítás alatt miképpen válhat a korábban összeférhetetlennek hitt funkció szinergikusan jól kihasználható erőforrássá. Ez a megközelítés újabb gondolatokat ébreszthet a controlling és a szakterületek együttműködésének bővülő körében.
Végül Kovács Andrástól kaptunk érdekes összehasonlítást az amerikai, a hagyományos európai és az egyes nemzeti felfogások egyező és eltérő vonásairól. Egyértelműen kiderült, hogy a controller szerepköre a „regisztrátor” à „navigátor” à „innovátor” fejlődési vonalon halad, amelyen belül a hazai gyakorlat általában véve még az első két szerepkör közti vonalon van valahol. Ezen belül kétségtelen, hogy felelősségének növekedése jellemző. Működésében ma már túlzottnak látszik a számvitelre való eltúlzott támaszkodás, növekednie kell az azon kívül eső mérési lehetőségekre. Ez a törekvés teljes összhangban van a többi előadás hangvételével és irányultságával.
A konferencián megemlékeztünk több mérnöknemzedék oktatójáról, a napokban elhunyt Ladó László professzorról, aki sokakban keltette fel az érdeklődést az üzemgazdasági kérdések iránt. Ma is úgy látom magam előtt, ahogy a 60-as években szenvedélyesen érvelve magyarázta a fedezetszámítás szükségességét.

Budapest, 2007. november 18. Buda Szabolcs