Konferencia 2005 - MCE Menedzsment és Controlling Egyesület

Beszámoló a 2005 évi konferenciáról

A Magyar Controlling Egyesület 3. konferenciáját tartotta szeptember 29-30-án Pécsett. A konferencia jó hangulatban zajlott, a résztvevők egymás között számos olyan témát találtak, amelyek megvitatása reményt keltő abban a tekintetben, hogy megerősödik a szakmai tapasztalatcsere jelentősége a tagok között, ami eddig többnyire csak Budapestre korlátozódott.

Néhány téma koncentrált megjelenítést kapottJó törekvésnek bizonyult az a gondolat, hogy egy-egy tématerület több előadó részvételével, több oldalú megközelítésben mélyebb ismereteket hozzon felszínre. Az e-kereskedelem controllingjának elvi kérdéseiről Dobay Péter professzor (Pécsi Tudományegyetem) kitűnő áttekintést adott, erre kiválóan rímelt Rényi Gábor elnök (Sunbooks Kft.) teljességgel gyakorlatias előadása, ezernyi tapasztalattal. A kettő együtt azt sugallta, hogy a környezet, a technikai lehetőség folyamatosan változik, sikeresek ebben akkor lehetünk, ha a napi hírek garmadájából azokat az elemeket ragadjuk ki, amelyek összefüggéseikben új lehetőségeket bontanak ki. Ezután pedig annak végiggondolása következik, hogy a működés – az üzleti modell – megváltoztatása napjainkban alapvetően és hosszú távon kovácsolja sikereinket vagy bukásunkat. Számomra az alapos és körültekintő gondolati építkezés és a szívós gondolatformálás látszik ma alapvető fontosságúnak. Figyelmeztető, hogy az üzleti tapasztalat és a mögöttes anyagi bázis együttesen látszik csak elegendőnek az új modellekben sikeres üzlethez.

A másik témakör a közlekedés területe volt, ahol a BKV és a MÁV vezető munkatársai adtak leckét valamennyiünknek a saját tapasztalataik alapján. Borbélyné Szilágyi Hajnalka (BKV, Stratégiai és Szervezési Irodavezető) azokat a tényezőket mutatta be meggyőző erővel, amelyek az erősen korlátozott piacon működő szervezetet kényszerítik újabb és újabb bűvészmutatványokra az eredményességért folytatott harcban. Küsz András (MÁV, controlling igazgató) nemkülönben nehéz körülmények között talált utat és módot a hozzá tartozó munkatársi gárdával ahhoz, hogy megtalálja azokat a pontokat, ahol a legnagyobb magyar vállalat szűkös viszonyai között is százmilliós eredményeket lehet elérni. Sajnálatos módon a témakör harmadik előadója útközben balesetet szenvedett és így nem lehetett ezt a kört tovább bővíteni.

A globális versenyben részt vevő cégek képviseletében Gyöngyösi Miklós (Új-MiZo Rt, controlling főosztályvezető) és Kemény Gyula (Elcoteq Kft., controller) előadásában a pécsi ipar tükrében a nagy léptékű változások gondjai, bajai és örömei egyaránt megmutatkoztak és nem kevés olyan szempontot mutattak fel, amelyek a napi hatékonysági kérdésekbe „lemerülő” controllerek számára nagyobb ívet feszítenek ki. Cégeik aktuális kérdései erőteljes példákat mutatnak arra, hogy a változékonyság milyen jellegű fenyegetéseket és lehetőségeket bont ki és ebben miként állhatják meg helyüket az üzemgazdasági kérdések legfőbb letéteményesei: a controllerek.

Bocsássák meg nekem a többiek, akik hasonlóképpen sok érdekességgel ajándékoztak meg bennünket, hogy sokféleségük okán nem keríthetek sort mindannyiuk méltatására. (Előadásaik anyaga az MCE honlapján hozzáférhetővé válik.) Van azonban valami más mondanivalóm.

Új szakmai súlypontok alakultak kiAzt tapasztalom, hogy a controlleri szakma súlypontjai időről-időre változnak. Az „őskorban” a kalkuláció kérdései álltak a középpontban, a mi-mennyibe-kerül-valójában volt a kérdések kérdése. Ehhez kapcsolódott a „révkalauz” szimbolikus szerepe. Azután a következő időszak a tervezés és beszámolás, másképpen fogalmazva a menedzselés előre elgondolt folyamatának minél szorosabb támogatása. Ez az időszak ma is tart, gyakran a pénzügyi szemlélet mértéktelen eluralkodásával. Ennek kilengései a világon mindenütt megtépázták a pénzügyi szemlélet kizárólagosságának nimbuszát. Igaz, hogy ez például jellemzően Amerikában a nyereségek feltupírozása miatt okozott hatalmas bukásokat, míg nálunk az eredmények visszatartásától a privatizálandó cégek „lerohasztásáig” terjedő manipulációkig sok mindenféle negatív példa előfordult. Ebből következett némi elbizonytalanodás és a tervezésről ma sem tudja senki megmondani a tuti nyerő megoldást.

Itt most tehát elgondolkozhatunk, hogy merre is van előre? A rohamos változások korát éljük két vonatkozásban is: a technikai-technológiai és a globális üzleti változások cunamiként rombolnak le biztonságosnak hitt műszaki megoldásokat és üzleti modelleket. A kockázatok pedig jelentősen megnőttek: sok a sikertelen kísérlet és hatalmasak a (ritkább) sikerek mértékei. Ugyanakkor a középszerű cégek szorgalmasan keresik az életben maradás szűkös lehetőségeit.

Már nem a pénzügyi mutatók az elsődlegesekAzt már lassan mindenki belátja, hogy a pénzügyi eredmények csak következmények, az elsődleges tényezők pedig: az újdonság, a minőség, a piaci lépéselőny, a vevő igényének helyes felismerése, a hálózati tényezők, a tudás, a munkatársak képzése és irányítása. Ezek pedig naturális mutatószámokkal jellemezhetők főképpen. A cégek egyesülése, szétválása, bekebelezése a cégek értékének megbízható meghatározását igényli, mégpedig nem az eddigi eredmények, hanem a jövőbeni feladatok felől nézve.

Ha pedig ezek a fő tényezők, akkor a controllerek számára egy, már lassan feledésbe merülő funkciójuk kerül előtérbe: a korai előrejelzés, éspedig a környezetre való koncentráltan. Ez még 10-15 évvel ezelőtt is azt jelentette, hogy egy hónap végén jó közelítéssel megmondjuk, mennyi az adott időszak eredménye, mérlege, készlete, stb. Ma azt gondolom, hogy a műszaki és a gazdasági átalakulások előrejelzésében kell kiemelkedőnek lenni, a kockázatokkal súlyozva, a lehetőségeket bemutatva. És amiben eddig a controllereknek nem sok szerep jutott: megkeresni és menedzselni a hálózati együttműködés mindenféle formáját és együttműködve versenyezni, ezeket a kérdéseket elemezni és értékelni. A belső, pontos számokat megkövetelő és azokat feldolgozó, múltra néző elemzések feladata hihetőleg a számvitel és könyvvizsgálat, meg a belső ellenőrzés irányába tolódik el, legalábbis ami ez utóbbi területek lassú, de határozott térnyeréséből is valószínűsíthető.

A controller szerepfelfogásaUgyanakkor a viszonylag stabil vállalkozások körében a már egy évtizede megalapozott Balanced Scorecard típusú vezetési metódusok támogatása nagy jelentőségű – ilyen tekintetben a MÁV részéről bemutatott megoldások példaértékűek. Ennek eredményességét meggyőződésem szerint nagyban alátámasztja az a szerepfelfogás, ami nem veszi ki a vonalbeli vezetők kezéből a megoldás mikéntjét, csupán megmutatja a lehetőségeket.

Egyszóval kedves controllerek, ha a jövő kissé másféle is lesz, mint amit korábban elképzeltünk, életrevalóságunkat azzal bizonyíthatjuk. hogy új szerepben, új értékeket teremthetünk a vállalkozások irányítóinak.

Budapest, 2005. október 5.

Buda Szabolcs